Come si studia il futuro

Si può scommettere con ragionevole certezza che partecipando a una qualsiasi convention aziendale o di partito prima o poi il termine “futuro” salterà fuori, se non è già parte del titolo o dello slogan dell’evento stesso. Questo dice molto sull’uso che si fa oggi di questo termine. Alcuni secoli fa, la parola “futuro” sarebbe stata usata quasi esclusivamente da teologi, per i quali il futuro rappresenta il compimento del processo di salvezza divina; più recentemente, ai tempi dell’Illuminismo e poi del positivismo, “futuro” sarebbe stato usato per indicare l’approdo di un percorso storico di emancipazione sociale, un’epoca di benessere e prosperità garantito dallo sviluppo scientifico e dalle conquiste delle libertà fondamentali.

Oggi “futuro” è usato principalmente con due accezioni:

• come sinonimo di “innovazione”, sottintendendo l’innovazione tecnologica (o ancor più digitale), per cui un’organizzazione o una comunità sono proiettate nel futuro nella misura in cui sono in grado di stare al passo con l’innovazione;
• o come sinonimo di “progresso”, anche qui spesso inteso nell’accezione tecnologica del termine.

In ogni caso, il futuro agisce nel presente come attrattore, stimolando la società a un processo continuo di trasformazione per adattarsi ai cambiamenti in corso o meglio ancora per guidare questi cambiamenti nella direzione desiderata, verso cioè un futuro migliore del presente.

Questa visione ingenua del futuro è stata messa in discussione dai teorici dei futures studies, i quali innanzitutto hanno sostituito al termine “futuro” la sua versione al plurale: “futuri”, per il semplice motivo che non c’è nessun futuro predeterminato là fuori che ci attende, ma solo un vasto insieme di possibilità in attesa o meno di realizzarsi. Una volta sbarazzatici di questa concezione deterministica del futuro, viene meno anche la fede in un progresso continuo che sottintende che il domani sarà sempre migliore del presente, poiché così come esistono futuri “positivi” ce ne saranno anche di “negativi” (considerando come si stanno mettendo le cose, saremmo anzi orientati a dire che oggi esistono soprattutto futuri negativi); e viene meno infine la convinzione che il futuro possa essere previsto, come se fosse qualcosa di oggettivamente esistente di cui ci mancano semplicemente gli strumenti di analisi, come credevano (e in alcuni casi, come vedremo, credono ancora) molti futurologi e tecno-entusiasti.

Il futuro diventa piuttosto la dimensione dell’incertezza: come spiegava uno dei fondatori dei futures studies, Bertrand de Jouvenel, laddove il passato è il dominio dei facta, dei fatti certi che non possiamo più cambiare ma che possiamo conoscere perfettamente, il futuro è il dominio dei futura, che non sono affatto compiuti ma esistono solo come possibilità. Per questo non possiamo studiarli scientificamente, ma possiamo “congetturarli” attraverso l’analisi dei facta, capendo cioè in che modo il passato e il presente possono evolversi in una direzione o nell’altra. Queste congetture sono i futuribili, i possibili futuri che possono o meno realizzarsi.

Chi opera in ambiti decisionali dovrebbe possedere già una certa familiarità con il concetto di “futuribile”: è quello che chiamiamo scenario, ossia una rappresentazione di un possibile futuro in base al quale un’organizzazione definisce una propria strategia d’azione. Generalmente questi scenari sono di breve termine (il prossimo trimestre, il prossimo anno, nel migliore dei casi il prossimo triennio) e rientrano nell’ambito definito forecast: una “previsione” spesso principalmente quantitativa, come per esempio il fatturato del prossimo trimestre o il PIL del prossimo anno, fondata su metodi econometrici, con un orizzonte di breve periodo e con alta fallibilità. Quest’ultima proprietà – che conosciamo molto bene quando confrontiamo le stime della crescita del PIL degli economisti con i dati reali – dipende dal fatto che il forecast non tiene quasi mai adeguatamente conto delle incertezze che possono modificare in modo anche radicale l’evoluzione di un fenomeno o di un processo, limitandosi a una “proiezione lineare” dell’esistente.

Lo studio dei futuri privilegia invece il foresight, che benché sempre traducibile nella nostra lingua come “previsione” guarda invece al lungo termine, come suggerisce la sua traduzione letterale, “visione in avanti”, tanto che a volte in italiano lo si traduce come lungimiranza.

La differenza rispetto al forecast sta innanzitutto nell’orizzonte di lungo periodo, superiore ai tre anni, solitamente almeno su scala decennale; in secondo luogo, nell’uso di metodi non solo quantitativi ma anche qualitativi per riuscire a cogliere segnali deboli che possono influenzare in modo determinante l’andamento delle tendenze; in terzo luogo, nell’uso dello scenario planning per definire non un solo scenario (il “futuro probabile”), ma un insieme di scenari che includono anche lo scenario peggiore (worst case) e quello che rappresenta invece l’optimum (il “futuro preferito”).

Un’attività di foresight parte innanzitutto dall’analisi dei facta, come suggeriva De Jouvenel, per fare congetture sulla loro evoluzione. Gli oggetti di studio in questo caso sono essenzialmente tre:

1. Megatrend
2. Fenomeni emergenti
3. Wild card

I megatrend sono le grandi tendenze di lungo termine che agiscono già nel presente e che determinano (o per meglio dire “vincolano”) i possibili futuri. Sono fenomeni caratterizzati dall’esponenzialità, coma la crescita demografica, l’invecchiamento, l’accelerazione tecnologica, la trasformazione digitale, l’automazione del lavoro, i cambiamenti climatici. Oggi l’analisi dei megatrend rappresenta la base dello studio dei futuri, come dimostra la grande diffusione di questo concetto tanto nelle grandi società di consulenza quanto nelle grandi istituzioni internazionali.

I fenomeni emergenti sono più difficile da captare, tanto che per intercettarli si parla spesso di “segnali deboli”: possono sfuggire all’osservatore poco attento perché riguardano magari nuove tecnologie che solo dopo anni si riveleranno dirompenti (pensiamo agli sviluppi della fusione nucleare), o segnali di cambiamenti nella mentalità collettiva che, qualora si consolidassero, potrebbero modificare l’andamento di un megatrend o diventare megatrend a propria volta (pensiamo alla crescita del veganesimo o al riconoscimento delle identità non binarie).

Le wild card sono ancora più elusive: sono eventi che possono cambiare radicalmente il corso degli eventi e generare shock sistemici, ma essendo poco probabili generalmente non sono tenuti in considerazione (un’altra celebre definizione è quella di cigni neri coniata da Nassim Nicholas Taleb).

Cogliere tutte queste componenti fa parte di una fase comunemente definita di “horizon scanning”, che si distingue dalla scansione ambientale tradizionale perché non si limita a fotografare l’esistente, ma fin dall’inizio comporta una valutazione di quali fenomeni ed eventi tenere conto in considerazione dell’impatto che potranno avere sul lungo termine. Per questo, benché si stiano diffondendo sistemi di raccolta automatica delle informazioni attraverso tecniche di machine learning, il ruolo dell’analista resta fondamentale. In molti casi la valutazione è affidata a un panel di esperti, attraverso il classico metodo Delphi: agli esperti viene chiesto di esprimere una valutazione su un particolare megatrend, fenomeno emergente o wild card in termini (per esempio) di impatto a dieci anni, di probabilità o di affidabilità.

Gli scenari sono il risultato finale dell’attività di foresight. Tipicamente nello scenario planning si adottano almeno quattro scenari, che si determinano incrociando due variabili-chiave o “incertezze” polarizzate. Per esempio, se un’azienda vuole esplorare le conseguenze della guerra in Ucraina sul proprio business potrà scegliere come variabili-chiave la prosecuzione o meno del conflitto a lungo termine e l’aumento o l’allentamento delle sanzioni internazionali. La determinazione di queste variabili è affidata spesso a metodologie partecipative, come la classica tecnica di scenario della Shell o il Megatrends Implications Assessment sviluppato dalla Commissione europea. I quattro scenari che emergeranno sono “idealtipici”, nel senso che fotografano situazioni estreme; ma aiutano a definire il futuro che si vuole impedire e quello che si vorrebbe realizzare, elaborando anche una strategia per mitigare il primo e perseguire il secondo.

Ancora oggi si ritiene che il problema principale dello studio dei futuri risieda nella previsione: da quando i big data ci hanno dischiuso straordinarie capacità di rilevare schemi tra i dati attraverso la pura “forza bruta” del calcolo (secondo la celebre profezia di Chris Anderson sulla “fine della teoria”), siamo ricaduti nel sogno positivista di poter “prevedere il futuro”, al punto che ormai qualsiasi sviluppatore di una banale tecnologia di machine learning arriva a promettere di poter prevedere il futuro. Ma non si tratta che di un ulteriore affinamento delle tecniche di forecast, non certo di foresight. Il limite maggiore di cui soffre la nostra capacità di anticipare il futuro sta invece nel dar seguito alle strategie di lungo termine. Per limitarci a due esempi evidenti: la comunità scientifica aveva previsto per tempo lo scenario tanto di una pandemia dovuta a un virus simil-influenzale quanto del riscaldamento globale dovuto all’aumento esponenziale delle emissioni climalteranti, ma in entrambi i casi i decisori, pur avendo elaborato strategie per mitigare questi rischi, non sono stati capaci di realizzarle.

Ciò avviene perché la nostra capacità di operare sul lungo termine è oggi ridotta al lumicino: scadenze incombenti, ritmi frenetici, ricerca di risultati immediati (come prevede il modello della start-up economy) ci imprigionano in quello che gli studiosi hanno chiamato “presente esteso”, un prolungamento incessante del presente che ci impedisce di immaginare un futuro diverso e quindi di realizzare cambiamenti in vista di risultati che vedremo solo tra molti anni. Per questo l’UNESCO ha introdotto il concetto della futures literacy, dell’alfabetizzazione ai futuri: oggi abbiamo innanzitutto bisogno di cambiare la mentalità individuale e collettiva, per renderla adatta a comprendere le sfide del futuro e progettare soluzioni di lungo termine in grado di mitigare gli scenari distopici che sempre più minacciano la nostra civiltà e cogliere le opportunità attraverso cui approdare al “futuro preferito”.